王兴

逆袭反超的“豪赌者”王兴

王兴永远忘不了的一天一定是2018年9月20日，那天，伴随着港交所的钟声，美团点评在万众瞩目中上市，当日市值即突破4000亿港元。作为美团点评掌门人的王兴，个人财富高达58亿美元，跻身华润富豪榜前50。历经8年，美团从团购起步，熬过了地推时代、打过千团大战，从外卖补贴大战中异军突起，并购了大众点评，又全资收购了摩拜单车，正面杀入打车领域的企业终于成功上市，而这一切离不开创始人王兴的诸多影子和痕迹。

目前美团超越了互联网巨头百度，成为仅次于阿里、腾讯的中国第三大互联网上市企业，服务用户3.4亿，员工超过5万，500多万合作商户，60多万美团外卖骑手。在别人眼中，王兴已是功成名就；但在王兴自己眼中，他的商业目标还远未达成，他仍需要在自己规划的蓝图中快速前进。

创业之路阻且艰难

王兴的整个创业历程，堪称一部“传统”互联网的编年史。从早期的门户到社交媒体、搜索引擎，再到电商团购、O2O、单车共享经济……王兴几乎涉足了整个互联网圈的营销生态，很多人要么佩服王兴敏锐的商业头脑，要么羡慕王兴长远的战略眼光，要么惊羡王兴过人的创业毅力，其实王兴的创业梦想与家庭教育是分不开的。

王兴的父亲名叫王苗，这位非常有经济头脑的男人经营着一个年产200万吨的水泥厂，也是当时福建省最大的水泥厂之一，父亲曾告诉王兴，中国大部分隧道桥梁都需要用他的水泥去建造。所以王兴从小生活非常优越，还养成了阅读的好习惯，这为他开拓眼界打下了基础，1995年，上网对中国人来说还是一件很稀奇的事情，王兴已经在家“网上冲浪”了，他曾通过拨号登录广州的BBS，从此王兴对互联网技术的痴迷便一发不可收拾。受到父亲的影响，王兴曾在作文中写道：“战争年代的英雄是将军，而和平年代，英雄应该是企业家。”那时起，创业的梦想就在王兴心中扎了根。

从小，王兴就是个“奇葩”的孩子。为了研究蒸汽机车，他会逃课去爬火车， 1997年，18岁的王兴被保送到清华大学电子工程系无线电专业，他的“奇葩”程度在大学里有增无减，在这个学霸云集的校园里，王兴的心思并不在学习上，最差的一次甚至排到倒数第五名。但聪明如王兴，他清楚的知道自己想要什么，他把时间几乎全部花在了自己的兴趣上面，加入了科技创业者协会，并成为了社团的活跃分子，值得一提的是，这个社团走出了好几个企业家，包括百合网创始人慕言、清科集团创始人倪正东等人，就连当时协会会长杨锦方，后来也成为了王兴创业团队中的重要成员，可以说这里是王兴的创业梦想真正起航的地方。

后来Facebook等一批社交网站正在美国兴起，王兴敏锐地发现其中的商机，直觉告诉他，自己创业的时机已经形成，且机不可失。25岁的王兴中断了在美国特拉华大学的博士学业，毅然回国创业，并联系到了大学同学王慧文和高中同学赖斌强，三个人在黑暗中摸索着开干了。 然而创业开局非常不顺，在回国后的一年半里，团队一直换项目，他们接连做了多友友、电邀、游子图等多个社交项目，投入市场因为不会营销、缺少市场、技术支撑不够等多种原因而石沉大海。眼看资金枯竭，团队锐气挫伤，信心不稳，而眼前的困难局面反而激发出王兴性格中的刚毅与坚强，正是王兴不屈不挠、超越困难的创业哲学，带给团队源源不断的信心。王兴继续在多多友的基础上进行改版，制作出了新的社交平台——校内网，仅仅一年后便资金断裂，无奈把公司卖给了陈一舟，后来的校内网被改编成大家所熟知的人人网，王兴又办起了海内网。2006年Twitter的出现直接促使王兴第一时间跟进了中国版的饭否网，然而却在发展势头一片良好之际被关闭，让王兴事业大受挫折。2011年前后，互联网的第三个冲击波出现了，智能手机再造一切，互联网开始改变消费者和服务的关系，也就是O2O，借着这个机会，王兴借鉴了外国的团购网站Groupon模式，在2010年3月率先创办了美团网。

千团大战逆势反超

美团的出现是为了服务于当时市场被人忽略的、有推广需求的本地中小企业或者个体户，采用团购的形式帮助他们带来交易，属于完全的按照效果付费。美团上线后不久，王兴就接到了红杉中国的电话，这是他第一次见到沈南鹏，发现沈南鹏对这种商业模式有很清晰的看法。年底，美团获得红杉资本的1200万美元A轮融资，后者是美团当时的唯一投资人。2010年在Groupon的巨大光环下，竞争随之而来。3月14日，窝窝团上线；3月15日，F团上线；3月16日，拉手网上线……6月，国内的团购网站已经超过了2000家，最高峰时期，市场上有5000家。7月，当美团每月流水超过500万时，腾讯也上线了QQ团购网，王兴如坐针毡地发问，“有什么业务是腾讯不做的吗？” 腾讯也许会迟到，但永远不会缺席。

实际上，要复制团购模式没有一点门槛，但需要很强的执行力和线下推广能力。当时整个团购行业都在各个城市招聘员工、组建团队，寻找餐饮、KTV、电影等线下生活服务类商家合作。千团大战很快让美团感受到了竞争的压力，广告战、拉锯战、抢人战、阵地战、营销战，这场疯狂的厮杀，导致“互联网+餐饮”团购网站到2014年6月锐减至176家，存活率低至3.5%，但王兴没有与同行比激进。校内网资金链断裂加上错过融资而卖给陈一舟的教训，让王兴刻骨铭心，王兴的判断是，疯狂烧钱不理性，竞争不能持续太久，团购资本市场的冬天要到了。所以美团没有参与广告大战，没有采用快速的城市包销，而是埋头做商家管理系统CRM 、MIS系统等IT系统，加快商家的供给，较早地发力移动端，并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出，每花一分钱，都要看到它的产出，就是这样苛刻、偏执地追求效率，让美团赢了。

当时，美团完成B轮融资，5000万美元到账，这也是美团和阿里的蜜月期，该轮融资的领投方是阿里。入股之后，阿里对美团的快速崛起产生了很大作用，尤其是阿里系的干嘉伟进入美团，负责供应链管理、销售部等业务管理。他一边调整美团的销售团队组织架构，一边制定销售管理制度，美团销售团队的城市经理基本都经历了换血。而其他竞争对手相继产生了大规模裁员、拖欠商家欠款一系列问题，美团迅速意识到这是扩大市场份额的大好机会，便动员员工加班加点地推，在用户服务方面也有很多行业先河，有效保障用户权益，比如用户端“过期退”、“随时退”、“消费不满意先行赔付”等；商户端加强管控，如商户上单资质条款严格，商家评分低于3.8分扣业务人员提成等，这吸引了大批忠实粉丝，形成口碑传播的优势，使得美团迅速反超对手成为了行业第一。而一贯注重人文关怀的王兴感谢员工的支持，开始实施了全员持股计划。

全业务覆盖

经历了千团大战的厮杀，王兴发现本地生活服务电商其实不止团购这一种模式，还有像餐厅点评、外卖等等方向还是很多的。所以那时候王兴就让他的老战友王慧文牵头建立了美团内部的创新产品部，目的是寻找新的业务增长点，原因是王兴有个习惯不断看市场寻找出现的商业机会。王慧文和员工用了小一年的时间把市场上所有的本地生活服务业务都研究了一遍，翻来覆去研究完再写报告，大家再去分享和讨论，终于，创新产品部在2013年开始进入了实践的研究，先后探索猫眼电影、美团先付、美团会员卡、美团外卖等一系列业务，涉及美容、娱乐、饮食、旅游、住宿、买菜等，把饮食业的上下游客户用互联网分割干净，逐渐衍生为覆盖吃喝玩乐行等生活服务领域的超级平台。

其中做的最好的可以说是美团外卖业务，其实外卖的创始者是“饿了吗”，其于2009年4月正式上线，单一要素10倍速变好，刚上线时日交易额便突破300万，王兴当时发现了这个10倍速变化的机会，从软件页面到市场路径开始抄袭“饿了吗”，王兴认为这也是快速赶上对手四五年跑过路的方法，饿了吗定位一线城市的校园市场，美团也跟进一二线城市的校园市场，但是这样的策略根本打不过饿了吗，后来便改变策略，瞄准二三线，甚至四线城市，错位竞争，边缘突破，这样的思路使得美团后来逐渐超越饿了吗，美团外卖也成为为公司新的增长引擎，为了继续扩大市场，美团于2015年开始进军白领市场，白领客单价高，但群体分散。和校园不同的是供需链中的履约成了关键。美团决定自建骑手配送团队，建设核心竞争力，为了高效服务骑士配送，开发了强大的AI智能配送指挥系统，让每单配送时限达到平均30分钟，提高客户体验感，2016年美团市场占有率46.7%超越饿了，成为外卖行业第一名。

在其他领域，美团均采用了与巨头做错位竞争的战略打法，进入酒店预订、旅游等业务，根据AB分类法，履约在线下的本地生活服务商和酒旅的龙头携程做出了错位定位，逐渐做到了行业第一，用3年的时间走过了携程19年的征途。到2018年4月，美团餐饮收入占61%，酒旅服务占27%，美团行成了餐饮外卖、酒旅服务的双引擎发展模式。

美团的成功很多源于王兴，王兴的特点是独立思考、热爱读书、相信科学，未来用王兴的一句话就是“既往不恋，纵情向前”，创业对于王兴来说，只有开局，没有终局。

参考文献：

[1]张小旺，美团十年，王兴沉下去[OL]，锌财经，2019—11—09/2020—03—24

[2]张鹏，入局者逆势反超，美团外卖做对了什么[OL]，张鹏科技内参，2019—11—08